Entre os diversos tipos de vieses que afetam o ambiente corporativo, o viés de afinidade é talvez o mais comum e o mais prejudicial para os esforços de diversidade e inclusão. Ele é um viés inconsciente que ocorre de forma discreta, fazendo com que líderes e gestores de contratação favoreçam pessoas que se parecem com eles, que têm históricos similares ou que simplesmente os fazem sentir “confortáveis”.
O resultado é a homogeneidade. Empresas que afirmam buscar a diversidade acabam contratando as mesmas pessoas repetidamente, não por malícia, mas porque seus processos são fundamentalmente falhos. A queixa não é a falta de talentos diversos, mas a falha em reconhecê-los.
Este artigo vai analisar o que é, e como ele se diferencia de outros vieses, seu efeito no recrutamento e promoção, e quais estratégias as empresas podem adotar para combater estas tendências e estabelecer uma cultura verdadeiramente inclusiva.
O que é Viés de Afinidade (e o Viés de Similaridade)?
O viés de afinidade é a tendência humana natural de se identificar e favorecer pessoas que têm características, experiências e habilidades similares às nossas. Isso pode incluir a mesma universidade, cidade natal, time de futebol, ou até mesmo estilos de comunicação e experiências de vida.
Este tipo de viés é frequentemente chamado de viés de similaridade. Ele refere-se à tendência de favorecer pessoas com quem nos identificamos. É um viés cognitivo que busca segurança na familiaridade. Se no passado evolutivo confiar em quem era “como nós” era um comportamento de sobrevivência, no processo corporativo moderno, é uma dificuldade para a inovação e ao crescimento.
Quando um gestor de contratação entrevista um candidato e descobre que ambos frequentaram a mesma escola, uma identificação instantânea pode ocorrer. O gestor pode, inconscientemente, valorizar mais as respostas desse candidato e valorizar menos as de outro mais qualificado, mas com um histórico diferente. Esse viés pode ser sutil, mas seus efeitos no processo seletivo são significativos. As organizações precisam abordar essa tendência para garantir a equidade.
A Relação entre Vieses Inconscientes: Afinidade vs. Confirmação
A preferência pela similaridade não ocorre sozinha. Ela está conectada a uma série de tendências que alteram nossa percepção da realidade. Compreender os diferentes tipos de vieses é essencial para a gestão de pessoas.
- Afinidade: A preferência pelo que é familiar e parecido conosco.
- Viés de Confirmação: A tendência de procurar, interpretar e valorizar informações que confirmam nossas crenças pré-existentes, ignorando dados contrários.
- Viés de Gênero: A tendência de atribuir características ou competências a alguém com base em estereótipos de gênero, afetando a percepção sobre a orientação sexual ou identidade.
Essas tendências podem ocorrer juntas de forma prejudicial. Por exemplo, a afinidade faz você gostar mais de um candidato que se parece com você. Em seguida, o viés de confirmação começa a atuar, fazendo com que você note mais as qualidades positivas desse candidato (“ele realmente é ótimo”) e ignore os pontos negativos, enquanto faz o exato oposto com um candidato diferente de você.
Muitos vieses inconscientes podem parecer inofensivos em um nível individual, mas em um processo de contratação, eles excluem sistematicamente pessoas qualificadas. Reconhecer sobre o viés e sua interação é a ação inicial para criar um processo seletivo mais justo.
O Impacto do Viés no Recrutamento, Promoção e Avaliação
A preferência pela afinidade tem um efeito negativo direto em todo o período de trabalho do funcionário, começando pelo processo de recrutamento e promoção.
Durante a contratação, como já mencionado, gestores tendem a procurar quem se assemelha à cultura, o que geralmente significa “alguém parecido comigo”. Isso cria equipes homogêneas e restringe a diversidade de pensamento.
Mas o problema continua nas avaliações de desempenho. Gestores podem, inconscientemente, dar notas mais altas e feedback mais positivo a funcionários com quem têm mais afinidade pessoal, independentemente do desempenho objetivo. Se um líder tem um hobby em comum com um funcionário, ele pode classificar o trabalho desse funcionário como “excepcional”, enquanto dá uma nota “satisfatória” para uma funcionária com resultados superiores, mas com quem tem menos conexões pessoais. A subjetividade neste processo de avaliação é prejudicial.
Na promoção, o viés é igualmente prejudicial. Líderes tendem a mentorar e promover (promote) pessoas que são consideradas representações mais jovens de si mesmos ou que possuem seus próprios estilos de trabalho. Isso significa que mulheres, pessoas não-brancas, pessoas com deficiência e outros grupos minorizados têm menos chance de receber essa mentoria e patrocínio muito importantes, criando dificuldades de progresso na carreira.
Como a Homogeneidade Prejudica os Esforços de Diversidade e Inclusão
Uma cultura de homogeneidade, criada e mantida pela preferência por similaridade, prejudica ativamente os esforços de diversidade de uma empresa.
Primeiro, ela torna a contratação diversa quase impossível. Mesmo que o RH consiga encontrar talentos diversos, se os gestores de contratação estiverem agindo com base na afinidade, esses candidatos raramente serão aprovados na entrevista final. O processo falha em reconhecer a importância em históricos diferentes.
Segundo, ela cria um ambiente de trabalho não-inclusivo. Quando um novo funcionário de um histórico diferente é contratado em uma equipe homogênea, ele imediatamente sente a necessidade de se conformar. A inclusão não é apenas ser contratado; é ter a chance de participar plenamente. Em uma cultura de afinidade, pessoas diferentes são contratadas, mas podem ser excluídas de discussões importantes ou sociais porque não têm as mesmas referências ou estilo de comunicação do grupo majoritário.
Isso resulta em uma baixa retenção e engajamento. A pessoa se sente isolada, seu desempenho pode diminuir e ela eventualmente pede demissão. A empresa então conclui erroneamente que “a contratação diversa não funcionou”, quando, na verdade, foi a cultura de afinidade que causou a saída dela.
Estratégias para Combater e Superar o Viés de Afinidade
Superar o viés de afinidade exige mais do que apenas “ter consciência” dele. É essencial abordar essa tendência e isso requer alterações no processo de tomada de decisão.
Estratégias para evitar a preferência por similaridade:
- Estruturar o Processo de Entrevista: Este é o método mais eficaz. Em vez de conversas não estruturadas (onde a afinidade se manifesta), use entrevistas estruturadas. Todos os candidatos à mesma vaga devem responder exatamente às mesmas perguntas, na mesma ordem, focadas em competências. Detalhe como a resposta será pontuada (ex: 1 = Resposta fraca, 3 = Resposta esperada, 5 = Resposta superou as expectativas).
- Usar um Painel Diverso de Entrevistadores: Nunca deixe a decisão de contratação nas mãos de uma única pessoa, especialmente o gestor direto. Um painel com pessoas de diferentes gêneros, etnias, orientação sexual e departamentos ajuda a contrabalancear as tendências individuais e a enriquecer a avaliação. O painel deve ser treinado sobre como se concentrar nas rubricas.
- Criar Rubricas de Avaliação (Scorecards): Antes da entrevista, defina quais são as 5 ou 6 competências essenciais para a vaga. Crie uma escala (ex: 1 a 5) para cada uma. Após a entrevista, cada entrevistador deve pontuar o candidato em cada competência antes de discutir com os outros. Isso direciona o pensamento para o uso analítico (avaliar competência) em vez do intuitivo (avaliar afinidade). Isso é fundamental para um processo de avaliação justo.
- Revisão de Despenho Baseada em Dados: Para avaliações de desempenho, exija que os gestores fundamentem suas notas com dados e exemplos concretos, não com percepções subjetivas como “ele tem uma ótima atitude” ou “ela não parece se encaixar muito bem”. A gestão de pessoas deve ser capaz de indicar metas específicas que foram ou não foram atingidas, usando métricas claras que foram definidas no início do período de avaliação.
- Treinamento Contínuo: O treinamento sobre vieses não pode ser um evento único. Ele deve ser contínuo e incorporado à rotina da cultura organizacional. O RH deve organizar workshops regulares onde líderes e equipes possam discutir cenários reais, exercitar a identificação de vieses no momento em que ocorrem e comunicar táticas de interrupção.
Conclusão: A Responsabilidade da Liderança em Relação aos Vieses
A tendência à afinidade é um viés inconsciente arraigado, mas não é uma condição permanente. A responsabilidade de combater os vieses é diretamente da liderança e da cultura organizacional.
Quando uma empresa culpa a “falta de talentos” pela sua homogeneidade, ela está renunciando à sua responsabilidade. A verdadeira falha está no processo que permite que o conforto pessoal e a similaridade prevaleçam sobre a qualificação objetiva.
Abordar o viés não é apenas uma iniciativa de diversidade e inclusão; é uma modificação necessária do processo de gestão de talentos. Ao implementar processos estruturados e promover (promote) a equidade, a liderança assegura a justiça e, ao mesmo tempo, garante que está contratando e promovendo as melhores pessoas, não apenas as mais parecidas.
Para aprofundar sua análise e entender o impacto nas carreiras, acesse o artigo na íntegra. Leia o artigo acadêmico disponível na biblioteca SciELO, que detalha a permanência dos vieses na promoção e na ascensão de carreira, provando que a Falha do Processo é um problema estrutural.
